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為什么叫做價值流程

為什么叫做價值流程,而不是簡潔叫做流程。誠然,從管理學界提出流程變革思想以來,無數企業都在實踐流程變革,以達到服務於企業管理。但在實際中,似乎走錯路的、走彎路的比比皆是。尤其是對於研發這類具有高度隱性、知識型的活動來說,現實的流程似乎出現了一些扭曲,要么讓企業原地踏步,要么對企業傷筋動骨,最終功虧一簣,不了了之,甚至企業對此出現劇烈抵抗和排斥。那是什么原因導致了這樣的結果?原因在於對流程的本質理解有誤。例如ISO 9000對流程的定義:流程是一組將輸入轉化為輸出地相互關聯或相互作用的活動。而邁克爾.哈默將流程定義為:流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶產生價值的輸出的活動。通過對比,發現邁克爾.哈默的流程定義強調“價值”本質,這就是流程的“阿基米コ支點”。
研發創新的偉大和所帶來的優勢已經逐漸被企業深刻的認識,但同時,創新也是充滿著一定的不確定性,它既可以為企業帶來豐厚的利潤,也可能導致產品創新、技術創新的風險。馬克思說過:“科學的入口處就是地獄的入口處”。對企業研發整體效果的評估是看如何能夠將未來市場需求和現有技術能力以及內外部資源有效結合起來,能夠促進企業之間、企業內部的知識流動、傳播和融合,尤其是隱性知識的傳播。總之,人們對研發創新的過程充滿著疑慮和不解。如果單純將企業研發作為整體來考慮,就不易於識別其具有競爭優勢的價值點,因此,必須通過適當分解研發的活動,突顯其本身價值,考慮這些活動之間的關系,才能確定企業研發的競爭優勢。“價值流程”能夠有助於在複雜多變的市場變化下,對企業研發過程的未來發展方向進行很好的關鍵過程設計,有利於企業統籌安排,妥當處理市場機會和技術風險之間的關系,同時提供了工程邏輯化、過程程序化和規范化的方法論和工具體系。
“價值流程”在市場需求和技術開發的整體機會和風險充分評估和統籌安排下,提供了需求定義、系統設計、開發實現、測試驗證的關鍵過程域設計,並配套與之對應的過程和結果度量體系進行支撐。該模型為了企業提供很好的參考,可以幫助企業研發從無序、雜亂的狀態中掙脫出來,進入到緊抓關鍵價值活動,有序、有步驟提升的計劃中。通過以需求和商業計劃為核心主線,充分進行價值鏈整合,逐步實現從點效率、線效率轉型到價值鏈協同。
高效組織:業務模式和人員的完美融合
高效組織是與企業業務模式相對應的。在快速變化的市場環境中,企業需要不斷思考自己提供什么樣的價值以及如何提供這樣的價值。企業持續成功首先要求有正確的業務模式,其次是與之匹配的高效組織。業務模式是銜接外部變化和企業內部組織的,是企業對市場的“嗅覺”,是企業在市場中進行自己核心競爭力分析後,進行從外向內的思考、自我定位和決策的結果。尤其在如今變幻莫測的競爭環境中,企業需要時刻保持對外界的敏感性,不斷地調整組織能力。組織能力顯然離不開業務模式,獨特的業務模式往往意味著需要匹配相對應的組織能力。例如蘋果公司的業務模式就需要創新性的工業設計能力,不斷地追求超越用戶需求;而富士康的業務模式則需要強大的工業工程能力,不斷優化生產配置和提高效率。中國企業之前更多是“三來一補”類型的代工廠,在走向自我研發、自我品牌的道路中,所需要的組織能力顯然較之前的不同。在業務模式轉型之前或之中,需要充分准備好組織能力,而且在組織能力打造過程中面臨的問題和困難,往往是業務模式轉型不可逾越的鴻溝。
     如何打造高效的研發組織能力?從一些卓越企業的實踐中發現,可以從組織文化、組織能力和組織管控三個方面著手。這三個方面相輔相成,共同構成穩健的高效組織的三個支架


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